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成本管理:就像干毛巾里擰出水

作者: 楊健 時間:2020年01月20日 信息來源:《企業家的思維盛宴》

  成本管理:干毛巾里擰出水

 

  如果說虛擬擴張是格蘭仕整合思維的戰略體現,那么,成本管理則是格蘭仕整合思維的戰術發揮。

 

  格蘭仕的低成本當然離不開其成本管理,它的成本管理,也充分體現出格蘭仕的整合思維,整合思維不但要和企業外部進行優勢互補、資源共享,更重要的是要在企業內部,把握企業的優勢資源,在企業的各個環節上,把成本降到最低限度。格蘭仕人說:“我們就是有辦法將干毛巾擰出水來!”這些降低成本、整合資源的方式都非常值得其他企業學習和借鑒。

 

  格蘭仕創造了中國家電業成長的奇跡。創業以來,格蘭仕一直在巨大的壓力下高速發展,其成功的法寶就是不斷地降低成本。格蘭仕是中國成本意識最早覺醒的企業之一,他們運用整合思維,控制成本增長,有效地增強了產品競爭力。

 

  格蘭仕將企業內部的成本管理分為八大塊:采購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務成本和人工成本。

 

  對格蘭仕來說,生存環境的艱難決定了必須降低采購成本,他們自創了一大絕招:陽光下的采購——把一切采購環節都攤開在陽光下,絕不允許任何違規行為存在。

 

  依仗“陽光下的采購”,格蘭仕采購成本連續多年每年降低10%,采購回來的庫料還一直保持高質量,令人稱奇。

 

  陽光下采購的格蘭仕,對采購有三個要求:價格、質量和服務——要拿到最低的供貨價格,保障一流的質量,還必須及時送貨。

 

  陽光下的采購,對管理人員要求非常嚴格。格蘭仕不允許拿回扣,不允許依靠裙帶關系做采購,完全杜絕了采購人員的腐敗問題。

 

  杜絕管理人員利用職權為自己謀利益,在格蘭仕同樣是從高層抓起,自總裁梁慶德開始,各級管理人員都必須以身作則。

 

  早在二十多年前創業期,格蘭仕的中高層就不允許在外面開小工廠,一定要開就辭職。20世紀90年代中期,為格蘭仕發展立下汗馬功勞的副總裁陳曙明,曾利用公司的客戶關系幫助他在外面做生意的哥哥,被發現后在集團高層會議上作檢討,并被降為部門經理,半年后才復職——這還只是利用公司關系,如果涉及采購腐敗,這個人立即會從公司消失。

 

  在與供應商合作前,格蘭仕的經理們必做的一件事就是直接去拜訪對方高層,表明“陽光下采購”的堅定決心,說明采購人員拿回扣在格蘭仕會受到什么處罰。

 

  話擺在桌面上說,與格蘭仕理念不同的供應商無可奈何地遵守約定;理念相同的供應商則拍手叫好,因為不用搞“公關”,成本大大地省了一筆。

 

  在格蘭仕看來,理念也是一種資源,陽光下采購就是一種用簡單的方法整合理念的過程。最簡單的理念都需要最徹底的執行,由此,資源的利用率才能提高,成本才能降低。

 

  減少技術成本,并不意味著克扣研發成本,恰恰相反,每一次有效技術提升都意味著總成本下降,一旦掌握了全部核心技術,那就意味著產品成本的全面降低!格蘭仕控制技術成本的目的在于,反對超越自身實力去搞研發,而應根據企業的發展需要,從利潤中撥出合適的比例來進行研發。質量成本也是如此。

 

  “消耗成本、能源成本、費用成本”在格蘭仕化繁為簡,一個字:省!用他們的話來說:“我們就是有本事從干毛巾里擰出水來。”

 

  格蘭仕的高層不是原始股東就是拿骨干股的股東,有限的收入決定了他們必須以成本為導向,減少浪費。在格蘭仕第二次大降價的1997年,曾有位香港記者采訪格蘭仕副總裁、新聞發言人俞堯昌。當時企業條件有限,他住在細滘河邊的一排小平房里。那位記者看到俞堯昌簡陋的房間,看到墻壁上大大的裂痕,簡直不能相信這會是“中國家電業第一名嘴”住的地方。

 

  “財務成本”之所以倒數第二,是因為這一塊在格蘭仕伸縮空間不大。他們的財務結構很簡單,沒有融資,2000年前甚至沒有銀行貸款,不用付銀行利息。對他們來說,主要是買原材料付錢、賣貨收錢,去掉一切成本后算出純利,發工資、分紅、投入再生產。這么簡單的結構,使格蘭仕的財務成本極低。

 

  在一般的制造業企業中,人工成本所占比例很高,格蘭仕為什么將其置于最末呢?

 

  格蘭仕辦企業的宗旨是為了讓大家都有好日子過,人工工資只會增加,不會降低。他們還創造了一項中國民營企業之最:27年未拖欠過員工一分錢工資!

 

  格蘭仕認為,降低人工成本,關鍵是消除一切沒有效率、沒有質量的工作,不要無效勞動,而不是去降低、克扣員工的工資——拼命壓低工人工資來降成本是管理水平低下的表現。

 

  因此,在20世紀90年代初他們就制定了激勵制度,使工人多勞多得,1996年大降價后又不斷細化強化。由于生產組織好,工作效率高,格蘭仕在珠江三角洲地區,包括與周邊其他著名企業比,其基層工人的工資不但偏高,且每年上漲。

 

  一面是提高員工工資,一面是為了生存和發展大幅降低產品售價,這么簡單的賬誰都會算,激發員工的斗志,就能最大限度地整合資源,提高效率。

 

  格蘭仕的低成本突出體現了其企業文化中的“苦行僧”精神。

 

  但這種“苦行僧”企業文化所提倡的并不是吃糠咽菜,因為物質資源很少,人力資源才是最大的優勢,所以格蘭仕特別珍惜“人”,把人工成本控制放在成本管理的最后一環,27年來沒拖欠過基層任何一位員工一次工資,食堂伙食之好也是有目共睹:每份飯菜企業都補貼兩元錢。其“苦行僧”企業文化指的是一種吃苦耐勞的工作精神,對成本管理他們強調:在每一個環節,該省的每一分錢都要省,該投資的毫不吝嗇,否則適得其反。

 

  在格蘭仕,車間里絕沒有浪費材料的現象;辦公室中,紙張都是正反面用。去過容桂鎮格蘭仕總部的人都說他們“寒酸”,辦公場所小,布置簡單,一點氣派都沒有!

 

  可是在總經理俞堯昌眼里,格蘭仕的條件其實還不錯——2002年他們去美國沃爾瑪的總部談合作,發現人家的辦公室比格蘭仕還要擠得多。

 

  上行下效,格蘭仕設在各地的辦事處也是地方窄小、設施簡單。

 

  格蘭仕人認為,辦事處只是開展業務的地方,只要衛生整潔、有個電話、通信比較方便就行了。業務員應該主動上門為商家服務,不是搞個豪華的辦事處,坐在那里等客戶上門。

 

  格蘭仕人正是用這種服務至上的精神和深入骨髓的成本意識,使企業減少了資源浪費,有效地提高了競爭力。

 

  作為一種理念,格蘭仕的干毛巾擠出水,突出體現了其管理方式的精細,也充分體現了他們重視資源利用的整合思維,他們的管理經驗與思維方式值得中國企業家學習和研究。

 

  延伸閱讀 戴爾的思維模式

 

  戴爾公司的創始人戴爾是一個整合思維的高手。他所創辦的戴爾公司,從1990年以來,戴爾的股票價格上升了2690%,它在股東收益方面超過了可口可樂、英特爾和微軟,是500家公司中唯一一家連續三年銷售額和利潤增長均超過40%的公司。

 

  戴爾父親是一個集郵迷,母親是股票經紀人,這使戴爾從小對價格就很敏感。他做任何事都試圖消滅中間環節,以最少的投入獲取最大的利益。

 

  戴爾16歲就成了一個“大報販”。他在暑假推銷一種報紙時發現,潛在的客戶資源主要是兩類人:或者是剛剛結婚的,或者是剛剛搬家的,這兩類人的信息可以在法院和專業抵押公司那里找到。戴爾于是雇了一大批中學生去搜集這些信息,然后向這些人寫信,表示愿意提供兩周的免費服務。他一下子獲得了數千名訂戶,成了那家報紙在當地的主要銷售商之一。戴爾善于分析形勢,從客觀市場中尋找突破口,他通過整合信息,以最小的投入獲得了最大的利益。這種思維模式使戴爾的才能得到了充分發揮。

 

  PC機產生后,戴爾發現一臺售價3000美元的機器,零件實際上只需要600~700美元,而且技術也不是很難。經銷商以2000美元進貨,凈賺1000美元,戴爾決定抓住這個商機。

 

  1984年1月2日,戴爾注冊了一家公司,生意蒸蒸日上。1986年,戴爾收入已達6000萬美元,22歲的他被美國學院企業家協會評為該年度“青年企業家”。

 

  戴爾一開始就以直銷起家,他打破了計算機行業層層代理的商業模式,獲得了巨大成功。1996年,戴爾公司搭上了互聯網的順風車,它的在線銷售開通,客戶可以通過互聯網直接訂購產品,成為“IT銷售鼻祖”。這一整合資源的商業模式迅速改變了PC公司的格局,幾年后戴爾躍居全球五大PC公司第二位。

 

  戴爾的成功讓人們意識到,任何行業的競爭都不只是技術、資本的競爭,而是思維方式的競爭,計算機行業也是如此。盡管不擁有核心技術,也同樣可以在競爭中處于優勢——善于整合資源、善于進行商業模式創新的企業家,才是卓越的企業家。

 

  文章摘抄于:《企業家的思維盛宴》 作者:楊健

 
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